«Спортмастер» об ИИ: 10–20% ускорения, но человек остается главным

«Спортмастер» не гонится за хайпом, но системно внедряет ИИ там, где это дает измеримый эффект. Директор управления разработки ПО компании Максим Пермяков на форуме «Российское Ритейл Шоу – 2026» объяснил, как ритейлер подходит к технологиям, измеряет эффективность IT-команд и почему человек остается главным звеном.

#Как «Спортмастер» внедряет ИИ: пилоты и постепенность

В компании проводят пилотные проекты и оценивают отдачу от каждого. Классическая разработка никуда не уходит, но пилотов становится всё больше. «Мы не консерваторы, но и не рискуем без необходимости», — отмечает Пермяков.

ИИ меняет культуру сотрудников. Даже разработчикам требуется от двух до шести месяцев, чтобы привыкнуть к новым инструментам и начать работать эффективнее. Резкое внедрение невозможно, поэтому компания движется постепенно.

«Сказать "завтра у нас везде будет ИИ" можно, но сделать это невозможно».

#Три метрики эффективности IT-команды

В «Спортмастере» пришли к трём ключевым параметрам, которые описывают работу любой IT-команды:

• Предсказуемость — насколько точно команда выполняет взятый квант работы.
• Устойчивость — чтобы покупатели обслуживались, машины в логистике ездили, цепочки поставок считались.
• Эффективность команды — результативность может быть высокой и предсказуемой, но команда может быть малозадачной из-за архитектуры, инструментов, людей или процессов.

Эти три метрики, по мнению Пермякова, хорошо описывают работу любой IT-команды.

#Люди, культура и здравый смысл

Пермяков убеждён: IT — это в первую очередь люди. Чтобы брать правильных людей, нужно построить правильную культуру в компании. Его каждодневная работа — строить культуру, в которой IT и бизнес не противостоят друг другу, а работают как единое целое.

«Бизнес иногда ошибается в задачах, IT ошибается в оценках или в реализации — это факт. Но мы делаем общее дело и должны искать базис, который нас объединяет».

В приоритете — люди, потом здравый смысл, а процессы должны лишь помогать. Главное, что построили в компании, — система, которая позволяет планировать работу для всего IT с учётом всех интеграций.

#Трёхмесячные интервалы планирования

Один из ключевых управленческих кейсов — построение единой системы, когда в компании работают больше ста команд. Используются трёхмесячные интервалы планирования. В это время в команду не поступают новые задачи от руководства — команда защищена от изменений.

При этом есть механизм добавления исключений: законодательные изменения или операционные ситуации в логистике требуют быстрой реакции. Выстроен диалог с командами, как менять такие задачи и как ограничивать их количество.

#Реальные результаты от ИИ: 10–20% ускорения

Пока сложно назвать процент эффективности по всей компании, но есть отдельные классы задач, которые научились делать быстрее. Например, от дизайна к прототипу за счёт генеративных инструментов движение ускорилось на 10–20%. Но это точечные результаты.

Для сложных алгоритмических задач — например, в цепях поставок — подход «сделай за меня хорошо» не работает. Там нужны предсказуемость, понятные параметры, управляемость. Помощь от ИИ там скорее техническая: генерация тестов работает неплохо, но говорить о повсеместном ускорении на 20% пока рано.

#Что нельзя отдавать ИИ

Человеческое общение нужно оставлять. В типичных ситуациях — поменять дату заказа или что-то ещё — Пермяков с удовольствием пользуется автоматическими инструментами. Но как клиент в какой-то момент хочет пообщаться с оператором, чтобы его вдумчиво выслушали.

«В начале массового распространения ИИ была надежда: ты приходишь к ИИ-модели, даёшь данные, и она делает тебе "хорошо". Я всегда спрашивал: если модель так умеет, просто попроси у неё 10 миллионов долларов. Реальность показала, что человек как дирижёр всё равно нужен».

#Принципы обновления устаревших систем

В компании есть системы, которым двадцать лет. Они работают, но их нужно обновлять. Подход строится на четырёх принципах:

1. Контроль над технологиями — не позволяют командам использовать любые технологии, иначе появится 28 разных баз данных и 28 фреймворков. За порядком следит технический комитет.
2. Баланс — нельзя ничего не менять (хорошие специалисты не придут), но и менять всё подряд ради новизны — ошибка.
3. Планирование — задачи по обновлению систем и бизнес-задачи находятся в одном общем списке и имеют одинаковый приоритет.
4. Польза для бизнеса — техническое развитие открывает новые возможности. Например, обновив технологии, можно добавить в приложение видеозвонок с экспертом.

#Синергия бизнеса и IT

Когда Пермяков пришёл в компанию, IT называлось «управление информационных сервисов», а не «управление информационных технологий». Это заложило культуру совместной работы. Синергия подразделений даёт потрясающий эффект.

В компании научились делать цифровых двойников процессов — ими можно управлять через настройки, получать метрики, они прозрачны для бизнеса. Команды совместно работают в цепях поставок, управлении компаниями, логистике. Команда, которая делает магазинное ПО, обязательно ездит в магазин. Это меняет культуру, появляется общее дело.

#Что это значит для селлеров

Опыт «Спортмастера» показывает: ИИ даёт измеримый, но точечный эффект — 10–20% ускорения на отдельных задачах. Для селлеров это сигнал: не стоит ждать, что технологии решат все проблемы. Внедрять ИИ нужно постепенно, с пилотов и чётких метрик. А главное — не забывать про людей и культуру, потому что именно они остаются ключевым фактором успеха, особенно в управлении продажами на маркетплейсах, где важны и автоматизация, и человеческое общение с клиентами.